いろんな企業の方々とお話する機会があるのですが、その中で
「どうやったら、売れる営業担当が育つのか？」
という議論になることがあります。
そして、往々にしてそのような議論の場合、発想の着眼点が
「自社が考える売れる営業担当とは・・・」
になることが多いです。
これ、10,000％間違ってますから。
今回は、この点を一緒に見ていきましょう。
◆ なぜ「自社視点での売れる営業マンの定義が間違っている」のか？
それは、ズバリ
- 「お客様の視点が抜けているから」
です。
営業担当を評価し、
「面談してみたいな」
「いろいろ聞いてみたいな」
「あの人からなら、買ってもいいかな」
と思うのは、お客様です。
全ての購買プロセスで影響を持っており、胸先三寸で買う買わないを決めるのは、お客様です。
ですから、
- 「自社の営業担当は、お客様からどのように思われているのか？」
- 「お客様から信頼されているのか？」
- 「お客様から注文をいただけているのか？」
- 「お客様からの注文は、きちんと継続してもらえているのか？」
- 「お客様から、別の新たなお客様をご紹介いただけているか？」
- 「きちんと結果を出せているか？」
- これらは全て競合他社と比べて、自社の営業担当者はどのような状況か？
- それらから見つかる改善点や課題は何か？
を検証しなければならないんです。
その上で、打ち手を検討し、具体的な育成を図らなければならないんです。
この検討のステップは、全てお客様からの視点になっているので、お客様からの評価が良い方向に変化しやすいです。
全ての企業活動に対する答えは、お客様一人一人が持っているんです。
逆に、自社視点から検討してしまうと、お客様から高評価を得られにくくなります。
自社視点からの検討だと、お客様視点が抜けがちになりますし、最悪の場合自社都合しか考えず（こういう会社、実は結構多いんですよ。そこで働く営業担当の皆様、お察しいたします）、それをお客様に押し付けているだけですからね、結果が出る訳ないんです。
ここ、見落としていませんか？
◆ では、営業担当を効果的に育成するには？
まずはお客様視点を全社で持つということが不可欠ですよね。
それは前述の通りです。
その上で、さらに絶対に欠かせないのは、
- 営業担当の直属の上長の育成
です。
なぜなら、日頃営業担当と顔を突き合わせ、様々なコミュニケーションを取っていて、評価者でもある上長が、部下の育成のResponsibilityを持っているからです。
というか、こういう役割ができない人を管理職に任命すべきではないんですね。
そういうことをしてしまうと、
- 優秀な部下の流出
- 部下の成長の阻害
- 会社への帰属意識の低下
- モラルハザードの発生
- コンプライアンスの抵触
- 個人および組織の破滅
に繋がっていきますから。
人材育成は、その企業の将来を作ることに他なりません。
そしてその企業が、お客様から対価を得て経営しているならば、お客様視点を持つことは当然のことです。
当たり前のことですが、徹底すべきことですよね。
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